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从软件到SaaS,转吗?

雨后、云初霁 4天前   阅读数 17 0

SaaS产品的出现,对传统企业造成了极大的冲击。如果不及时转型,就只能艰难的夹缝求生。那么,传统企业转SaaS简单吗?应该如何转?作者给我们带来了他的方法和经验,如果你有兴趣,不妨来看一下,说不定就对你有启发。

我盘点了一下近期咨询或服务的企业,其中很大一部分,是企业软件向SaaS转型的项目。

在多数人的认知中,企业软件转型SaaS是一件很容易的事。不就是直接把软件做成标准化,然后放到云上,按订阅方式收费吗?

如果真这么简单,软件公司的转型早就都完成了。

实际上,企业软件向SaaS转型,这个过程相当复杂且充满变数。即使专门写一本书,也未必能全面概括。所以,这里分享的只是有限的经验。

一、为什么转?

企业软件(Enterprise Software)作为软件行业的一个重要分支,已有超过40年的发展历史。

一个值得关注的趋势是,虽然工业化、信息化和数字化的发展迅猛,但全球企业软件近十年的年均复合增长率,始终徘徊在5%上下。

而另一方面,据知名投资调查公司ARK的调研分析,SaaS的平均年复合增长率达到了21%。照此增速,SaaS至2030年收入将由目前的1500亿美元,达到7800亿美元。

这意味着SaaS将占有约80%的企业市场

国内兴起的企业数字化转型,也是软件企业向SaaS转型的直接推手。把企业的业务数字化并不难,难的是数字化业务的应用落地;只有做到这点,才可能有企业为数字化买单。

而SaaS正是数字化业务最直接的落地方式。

所以,软件转型SaaS,是大势所趋。

二、逃离内卷

内卷,是最近才流行的概念;而实际上,中国的企业软件市场,从诞生开始一直就在内卷

因为除了一部分中大型企业外,绝大部分企业、特别是SMB,并没有使用软件的习惯和使用的条件。看似巨大的市场,一下缩小了许多

在有限的企业市场,软件的内卷是必然的。又因为有国外软件巨头的参与,更加剧了内卷。

软企脱离内卷的首要办法,就是进入广阔的SMB市场。而能够进入这个大市场的,只能是SaaS,理由我们在后面会看到。

实际上,全球的企业软件都在向SaaS转型。只是国外软企转型的力度更大,有的甚至是背水一战式的转型。比如说SAP和Adobe,后者以超过3000亿美元市值,转型为一家最成功的SaaS企业。

相比之下,国内软企的SaaS转型要缓慢得多,但它们的内心是挣扎的。这里面既有既得利益关系,也有担心自己左右互搏的问题,更重要的是转型路径和转型方法的问题

三、软企转型的优势和劣势

无论是把企业做为系统化看待,还是其业务的管理和运作方式,软企通常比SaaS创业公司更懂企业,至少它们自己是这么认为的。因而国内软企喜欢把企业软件称为企业管理软件,它们都声称自己的优势是能够提供系统性解决方案。

不过,软企的这些优势也有可能成为转型SaaS的障碍。因为发展初期的企业,通常不具备系统化使用的条件和能力。也就是说它们当前更需要的,并不是全面系统性的解决方案,而是亟需解决当前面临的具体业务问题。

另一方面,企业软件覆盖的业务面虽宽,但却不一定深,即在单点上,通常不如细分的SaaS细腻透彻。

也就是说,企业软件强调的是系统,而SaaS则聚焦于企业的焦点业务。对SMB来说,这就好比是要喝一杯牛奶,没人希望把一头奶牛牵回家来。

此外,SaaS“使用而非拥有”的理念,远比花费巨资购买可能贬值、甚至可能被淘汰的软件资产,要实用得多。

四、转型,转什么?

很多软企其实很早就开始尝试向SaaS转型,特别是一些小型软件公司。不过,它们的转型方法并不系统,做法也是各异。

比如,大部分转法是把软件标准化之后放到云上,然后改用订阅模式收费。也有把本地化部署模式改成云部署模式,将项目收费改为按年收费,最后发现转与不转并无太大区别。

实际上,从企业软件到SaaS,更像是一个跨界的转型,也可以认为它们是两种不同的生意。

那么,怎样转型才算彻底?转型要转什么?我们总结了以下关键的几点:

1. 商业模式的转型

企业软件和SaaS中虽然都包含软件,但在本质上,它们是不同的商业模式。即一个卖的是软件,一个是提供的服务;对于SaaS来说,软件只是所提供服务的载体。

对于国外企业来说,是软件还是服务,在他们认知中差别不大。但对于国内的厂商和企业而言,软件和服务的差别非常大。从客户购买的动因、产品形式、价格、收入,到客户关系,二者的很少有共同性。

从企业软件到SaaS的转型,其本质是商业模式的转变。而在认知层面,转型是观念的转变,这是转型成功的基础。

2. 市场的转型

企业软件的市场目标,是找到并说服符合要求的客户群体。而SaaS的市场本质,是对于某类企业用户群体,找到目前尚未得到满足的需求。

营销影响的范围主要有三个:向企业销售、向部门销售和面向最终用户。对应的营销条件也有三个:CIO、有预算、软件符合企业IT架构;业务领导、有预算;最终使用者、有用就买

很显然,前面两个营销范围,效率低、成本高;SaaS正确的营销姿势,是直接影响使用者。

3. 产品的转型

即使是现在已经成功的SaaS,它们在产品早期看起来功能也非常单调。它们之所以能够成功,是因为找到正确的切入点,也就是发现了未被满足的需求。但如果切入点选错,结果比软件还要麻烦。

SaaS产品的成长方式,并不是靠添加新的功能长成;而是根据用户行为数据分析,决定加或减,以及向哪个临近领域拓展。

这就要考量现有软件能不能转SaaS。通常对于工具类或者垂直业务领域的软件,可以较容易地转为SaaS模式。而对于较大的系统,最好的方式是在软件范围内,重新找到切入点

熟悉并能运用SaaS产品方法的产品经理,目前非常稀缺。而软件产品经理转型做SaaS产品经理,其难度会很大。甚至有SaaS公司,在招聘时尽量不找有软件背景的产品经理,这也是不无道理的,因为这样做减少了不必要的技能转型成本。

4. 销售的转型

对于企业软件的销售,签约即完成交易,并获取全部或大部分合同收入;而SaaS签约只是收入的开始,即只有首年的订阅收入。

企业软件销售需要的sales能力,而SaaS销售需要的是BD+Sales能力。即SaaS销售除了考量ACV之外,还要考量获取的客户质量,因为它决定续费可能性。

另外,对于SaaS来说,销售效率比高客单价更重要(为什么?)。但市面上的销售培训都是训练怎样搞定大客户,而没有研究怎样提高效率。当然,这样的销售也非常需要,但必须控制在很小的比例。

5. 服务的转型

虽然软件行业也强调服务,但服务内容侧重于技术支持和售后服务,服务的目的是为了提高用户满意度。

SaaS公司有一个不同的服务组织,即CS(客户成功)部门。但CS的目的既不是技术支持,也不是售后服务,他们的目的是确保和增加后续的续费

国内SaaS的收入净留存率(NDR)都比较低,最主要的原因是以传统服务思路,代替客户成功模式,结果是攻和防都不灵。

6. 组织和文化转型

从公司氛围和外观上,就能很明显地分辨出软件公司和SaaS公司。有意思的是,软件转型的SaaS公司,很多还留有浓浓的软件味道。

因为经营模式的改变,整个组织都需要按照SaaS运营模式进行重构,业务流程也需要重新设计。有些公司为了节省重构和招聘成本,继续使用“老班底”和“老办法”,其实这种做法存在风险。

企业的文化在平时看,是一个挺虚的概念。但是软件公司与SaaS公司,却有着截然不同的两种文化,并在每个业务中都体现出不同,比如研发文化、市场文化、销售文化、体验文化等。

7. 生态观的转变

SaaS的业务细分带来了另外一个问题:即一个完整的业务,可能需要多个SaaS 的支持。实际上,国外一个主流的SaaS,可能协作的SaaS数量平均超过300个。也就是说,SaaS依赖于去中心化的生态。

但对于占主导地位的软件企业,SaaS生态化是一件很纠结的事。如果作为SaaS生态中的普通一员,实在是心有不甘。所以SaaS转型就只能“自建”生态。

问题是,自建生态的本质是自我中心的和自我封闭的,这也失去了SaaS生态的意义。即使强大如Salesforce,也没有成为SaaS生态的中心;可与之建立业务连接的SaaS,超过了3800个。

五、写在最后

如果说大型软企向SaaS转型还有所顾忌的话,那么小型软件公司已经到了不得不转的地步。特别是那些工具型和垂直行业软件,转型SaaS带来的服务效率提高和边际成本降低,将导致订阅价格低到客户不再考虑价格,而只关注体验。

这样,传统软件公司的生存空间将被进一步压缩。所以,对这些公司来说,早转比晚转要好。

 

作者:戴珂;公众号:ToBeSaaS

本文由@ToBeSaaS 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载。

题图来自 Unsplash,基于 CC0 协议

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