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这个基础能力,B端产品经理都应具备!

余年寄山水 4天前   阅读数 19 0

编辑导读:资源整合原本是指企业战略调整和经营管理的手段,资源整合既是为了凸显核心竞争力,更是为了丰富产品能力体系。在战略思维的层面上,资源整合能力其实是系统论的思维方式。本文作者围绕“资源整合能力”进行分析,希望对你有帮助。

君子生非异也,善假于物也!

前几天,67岁的董明珠,给自己找了个22岁的秘书孟羽童,并宣称要将她培养成下一个自己。

一时间,“董明珠选定孟羽童为下一个接班人” 的吸睛标题如雪片满天飞,把这位还稍显稚嫩的女孩直接冲上了热搜,孟羽童不仅出席了中国制造业领袖峰会,其微博粉丝也在两天内破百万。

我们不禁要问,这位出生于1999年4月, 来自河北石家庄,2017年,被保送至浙江大学,在外语学院主修西班牙语系的22岁普通女孩, 未来有可能成为下一个格力的掌舵人吗?

回答这个问题之前,我们需要思考下,掌控格力帝国,董明珠的核心能力是什么?

以我的浅薄认知来看,董小姐的核心优势绝不是媒体所刻意传递的强势铁娘子风范,其强势性格和霸道作风,不过是聚光灯下媒体吸睛与格力营销的各有所需罢了。

可作为格力帝国的战场厮杀的三军统帅,董明珠真正所依靠的也绝不是其手里的这把强硬性格钢刀,而是隐藏在封印下的战略原子弹, 而这把匕首的作用,充其量是用来撕开原子弹的封皮。

而董指挥所拥有的战略原子弹,我以为,应该是其凭借业务过硬和强势性格所构建起来的渠道、客户、人脉、营销等各个方面的资源整合能力。

其实,这也并不难理解,对于以空调为主的家电行业来说,对企业领袖的要求,更多的是产业整合能力,比如,一起打天下的老兄弟们都很佩服她,这是她的人脉资源优势;再如,董明珠通过数十年的摸爬滚打,积淀起来的对格力的经销商体系、供应链体系的超强掌控能力;

那回过头来看,技术本就不对口的孟羽童具备产业整合能力吗?

答案早就写在了考卷上,目前看来,这不过是,格力营销与股价下滑的风险对冲罢了, 当然,莫欺少年穷,毕竟22岁孟同学,最大优势是22岁,这给了未来无限可能的想象力。

也许那一天,孟女士真的成长为了董小姐,但,彼时或已成为舵手的她,所深切依赖的,绝非是西班牙语的划桨,必将是其脚下所踏着的各种资源所汇聚成的大船。

而资源整合能力对于企业、个人都如此重要,对于B端产品经理来说,左手牵着产业,右手拉着产品,更需要熟知、逐渐具备强大的资源整合能力。

借此机会,我们就聊一聊,资源整合能力这些事。

一、什么是资源整合能力?

资源整合原本是指企业战略调整和经营管理的手段,资源整合既是为了凸显核心竞争力,更是为了丰富产品能力体系。

但这里所提到的是更广泛的描述,超越企业之上,用拟人化的视角来看,是在战略思维的层面上,资源整合能力其实是系统论的思维方式。

系统化、一体化、集成化是资源整合的典型特征,海纳百川,为我所用,是指通过组织与学习结合,将有关联的能力分支进行的整合建设,在以核心能力的基础上进行拓展,形成系统性的能力体系。

二、资源整合能力对于企业、个人的价值几何?

实际上,企业的不同发展阶段,对核心人员的能力要求是不一样的,比如,一个创业公司的发展初期可能更需要技术为纲的舵手,但一个成熟企业的稳定发展期,更看重的领导力更可能是资源整合能力。

同样的,不同的企业类型,对核心人员的能力要求也是不一样的,C端消费互联网企业与B端产业互联网企业的人才锚点也不相同,前者可能更看重领域的专业深度,而后者,可能更看重资源整合能力。

比如,拿支付体系来说,消费电商平台对产品经理的要求,更多的会聚焦在支付体系的搭建与应用能力,偏向于产业;

而大宗电商平台对B端产品经理的要求,不仅包括支付体系的搭建与应用,还包括对产业支付场景的理解、垂直领域的应用、通用性与客制化的平衡等等,而整合的后者比前者可能更为重要。

三、B端产品经理如何整合能力分支?

作为B端产品经理,日常产品工作不仅需要优秀的产品基础设计能力,还需要直面产业场景的复杂性、多样性,也需要贴近业务和客户需求,事实上,资源整合能力就成了基础能力要求。

那对于B端产品来说,在日常工作中,在产品内核的基础上,有哪些可被整合成体系的能力分支呢?

1. 业务资源:深度调研业务场景

有人戏言:产品经理懂业务,就像流氓会武术。

这也是从侧面说明,业务思维对产品经理的重要性,其实,业务思维可以说是产品思维的同源近亲,而在B端产品设计上,集中表现在对业务流程的熟识度、业务场景的理解度、客制化与通用性的平衡度。

既然将业务思维封装打包,整合进产品体系里极其重要,如何才能有效吸取呢?

简单来说,就是要深度参与业务的调研。

B端的场景了解的越深,越容易形成记忆财富,虽然每个企业客户一定会遇到个性化的场景需求,但是,行业仍然具有很强的通用性,越是对行业、业务场景等熟悉的产品,B端的道路也就越宽越广,竞争力也就越强,择业成本就越低。

产品经理,一旦将业务思维,整合融入进自己的产品能力体系,思维就会更加结构化,懂得产品逻辑背后的场景需求,既是产业互联时代的能力要求,也是个人的竞争发展优势。

2. 技术资源:掌握技术思维

不少新入行的产品同学都会问:产品经理需要懂技术吗?

对于产品经理来说,技术资源的整合更多的是指技术思维的搭建,在我看来,技术思维比技术本身更重要,以通用化、平台化、客制化为典型特征的B端产品更是如此。

要具备技术思维,考虑技术实施时,需要做哪些支撑,比如,有些通用的模块,需要考虑中台化操作,这些属于底层的架构,在产品设计之初就梳理到位,才能提高业务试错和开发效率,避免重复工作或者推倒重来。

所以,要在日常工作中,多一些技术架构的思考,多和技术同学请教下底层的技术框架,逐步将技术思维融合进产品思维之中。

3. 运营资源:迭代发展的方向

产品是服务于商业战略的,运营团队则是用产品践行商业战略的执行者

上线产品的好坏,用户的反馈,市场的反应,还有哪些需要优化迭代的地方,这些原始数据都从运营产生,将迭代发展的运营思维融入产品能力体系内,非常有利于产品向商业化更好的迈进,也是产品经理的必备技能。

在日常工作中,我们经常提到“小步快跑,敏捷开发”,就是在迭代思维的指导下,期望最小的试错成本,兼容各方面的需求(业务场景的变更、市场的变化,人力物力时间的损耗,风险管控等),小、快、试错是关键词。

因此,对于B端产品同学来说,运营资源资源的整合,更多是敏捷迭代、反馈互动的迭代运营思维。

4. 客户资源:结构化处理

众所周知,企业提供场景,但若要沉淀下可复用产业资源,除了积累下的知识经验之外,一个不可忽视的重点就是客户资源。

产业有相通性,这对B端产品人来说,其实也是个好事,意味着,你积累下的客户资源,是有未来转化的可能的。

这里想说的有两点:

一是侧重点,产品经理不同于业务同学,开拓业务并非核心KPI,那积累下来的客户资源,更应该偏向于沉淀对自己产品知识有帮助的客户,这对于未来工作很有帮助, 比如,我在设计好多产品时,都会找类似产业场景下的客户帮忙,去咨询、甚至试错。

二是结构化,要将自己的客户资源分类,根据业务场景、客户属性,合作内容等等,细分,结构化成表格,这样后续的搜索效率很高的。

5. 领导资源:记录与互动

领导资源主要是指直属领导或者更高级别的领导价值。

别人之所以能够成为你的领导,一定有过人之处,肯定存在值得我们学习的地方。

不过这里想说的,并非是单纯的人脉维系,这个其实并不具备,因为我始终认为:建立对等关系的基础,是持续的价值交换。

而,领导资源对于我们更多的是思维方式和经验的融合。

我在日常工作中,我给我的老板建立的有单独的文件夹和老板语录,记录和学习有指导性的思维方法,并且可以通过问题请教和沟通,强化学习记忆和关系属性,这样就通过领导的资源影响力,推动形成自己的知识体系。

说了这么多,其实,所谓的资源整合能力,就是指以产品思维为核心基础,在此之上,将对产品能力有价值的作用提炼融合,用产品思维去抓取、 拥抱其他资源的价值思维,最终不断拓展产品能力圈。

再简单来说:产品思维是个筐,于我有用往里装。

也正如荀子在《劝学》里所言:君子生非异也,善假于物也。

#专栏作家#

产品大峡谷,公众号:产品大峡谷,人人都是产品经理专栏作家。七年B端产品经理,供应链物流与金融领域,擅长需求设计、业务指导、商业观察等。

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题图来自 Unsplash,基于CC0协议。

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