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017 ToB 销售弹药包之二:营造氛围

佳人如画 6月前   阅读数 38 0

编辑导语:对于任何销售团队来说,营造团队氛围都至关重要。这篇文章作者从六个方面聊聊“轻”材料,用于营造内部信息互通的氛围,“轻”的对内材料能快速让团队感知变化,在迭代中传递进步,并在动态中寻找突破点。一起来看看吧。

我是老麦,只写干货。

上一篇 http://www.woshipm.com/zhichang/5241585.html 讲述“重”材料,适合新人上手。今天聊“轻”材料,用于营造内部信息互通的氛围。

频繁过重的培训、直播、团建会打乱大家的正常工作节奏,轻分享、轻内容不占太多时间,碎片化,随时可讨论,自由参与,分享者和受众都没有压力,往往能提供出更多新观点、新视角,是补充赋能矩阵的重要部分。

若前者更学术范,后者则更重实践、重变化、重共享。前者一份材料能用很久,后者时变时新。

“轻”的对内材料能快速让团队感知变化,在迭代中传递进步,并在动态中寻找突破点。

事实告诉我们,前一年制定好的画像和打法,在后一年中几乎肯定会改道、甚至被推翻。轻的材料和快速的反馈收集,像是散在大部队周围的游骑兵,分散、探触更远,可以帮助进行方向调整的判断。

一、售卖一页纸

一页纸的受众是销售渠道。

外部销售、合作方和渠道资源,都是要抢的。一个项目,不是给了你,就是给了友商。怎么能让这帮人一下子就看到你的产品价值,愿意帮助售卖,这有讲究。

售卖一页纸和所谓的 Elevator Pitch 是类似逻辑。

让人一眼扫过去,抓住所有的产品售卖重点,包括目标画像、成交周期、常见成交额、客户案例、收费方式、佣金等。每一项两三点,每点两三句,配重要图。

售卖一页纸中,可以完全不介绍产品技术能力,把场景和解决的问题简明扼要说清即可,核心目标是要引起销售人员的关注。

产品越多,产品矩阵越复杂,就越需要这一页纸。在大厂中,销售资源普遍为所有产品共享,一页纸也是争取销售机会的必备内部材料。虽然只有一页,很轻,但需要反复精心打磨。

SaaS 渠道销售一直有短期、长期利益不好分配的问题。如果渠道真可以帮卖出去,不妨态度放宽些,每年多给些费用。增长高于收入,长期重过短期。

二、大单通报

当团队到一定规模,不同地区、团队之间见不到面,无法互通,团队文化和向心力建设就成了管理效率的瓶颈。

大单通报是提振士气、拉通上下层关注、并对项目复盘、提供褒奖的绝佳方式,对新人建立认知、认可尤有帮助。而且没什么成本,只需要简述前后过程,并真心地感谢参与者的付出。

另一个隐藏好处:通报能让全团队动脑,很多时候能把本不存在关系的几个点连接起来,经常会有意外收获

比如,销售 A 凭借产品能力拿下医疗行业标杆,销售 B 有隐藏的医疗行业资源,C 可能认识哪位院长可以帮引荐上会,行业的局面可能就打开了。但如果没有通报此事,B 和 C 本应能连上的点就丢掉了。

只有轻分享,才能引发更广泛的自主链接和讨论。

三、打单分享

销售以老带新,往往带不出高徒,因为单个销售的成功路线学不来,和性格强相关。

但兼容并蓄地学习各种路数之长,对个体的成长有极大帮助。分享打单过程、竞争态势、最终筹码、一锤定音的过程,对其他同事掌握火候,了解标准有很大助力。如果是新手,甚至听这打单过程中的剧情翻转,像看电影一样刺激。

销售在 SaaS 企业中往往没有很好的职业成长路径,所以离职率也很难维护。一个在经验上互相分享的团队,可以在细分技能成熟后,开辟一块新的知识田野,允许好的销售继续开拓视野。

当然,大多销售肯定没有分享的习惯,此类信息壁垒,是行业问题,不是个体问题。得用强手段,才能打开。

企业需要孕育鼓励分享的土壤,让分享与成长、领导力、责任心等正面反馈直接关联起来,甚至直接和绩效挂钩。

有负责信息收集的同事,善意地形容老同事为吞金兽,使劲晃一晃,才能把宝贵的知识和经验抖落出来。继续晃,还能有。话糙理不糙,若是没有分享的氛围,也只能专人去“晃一晃”。

四、画像案例

和刚才两者不同,大单通报提气,打单分享的是销售流程,画像案例聚焦于案例的价值和可复制性,受众更偏售前和产品。

在案例中,定期挑选最典型的、最具有价值的客户案例,深入剖析产品和服务实际为客户带来的价值。

案例分享三段论:问题、方案、价值,再配张图,一页 PPT 搞定。

三段论包不了所有要讲的场景,一页纸也讲不了太多,但这是个良好范式,所有人都能理解掌握,降低大家对内容的理解成本。

通过案例分享,大家可以一起去看是否有标杆效应,同时也能给售前团队提供更多的信息储备。

最简单的销售方式之一,就是和客户说:你一直想效仿的行业老大,就在用我的产品。你想不想学他?

这份材料一般对内,也可以放在对内 PPT 中。对外的材料,建议单独搞。后续讲原因。

五、版本规划

产品过去的一个通病,就是产研迭代搞出来的能力,没有充分赋能给前线同事。辛苦做出来的功能,没有在营销侧体现出任何额外价值,几可等于白搭。

更有甚者,可能功能上了半年,销售团队仍不知情,还在对外说不支持。产品是企业的心脏,信息传递不畅,可类比血液循环受阻,手脚脑都会出问题,相当于植物人。

要缓解这个问题,只需要站在客户的角度来看,每个版本都有简报就好。不需要长篇大论,也不需要每个版本都直播讲解。就几句话,把新版本激活了哪些新场景、新价值说清楚了就行。越复杂的越没人看。

如果不知道怎么写,可以看看飞书、钉钉在 App Store 里的版本历史记录当作参考。每个点的功能、说明、价值,一句话就应该能说清楚。

切忌只从产品和功能的角度阐述。产品价值只有从客户的视角,才能讲清楚。

若是能更进一步,产品迭代需求取材于客户输入,迭代进度交由外部监督,上线后通知直达关注客户,没有中间过程,迭代过程中信息和价值的传递就满级了。前些年看到一些海外开源项目,把 JIRA 需求管理直接当社区用,印象深刻。但很遗憾,国内市面上缺乏这样的工具,有魄力、有机会这样实践的团队几乎没有。

六、月头条

最后说月头条,因为月头条能够把前面积累聚合起来。

行业内随时都会发生事件,我发现以月为单位的总结和分享,是恰当的。更短周期分享会导致疲劳,更长时间就不再有时效性。

月头条的内容可以由多团队投递,由特定职能整理汇总,其内容核心围绕在市场、营销、产品侧,包含竞对动态、市场趋势、法规变化、行业新闻、产品更新内容等,当然,也可以包含人事动态、重要活动。

搞得再复杂点,还可以分出不同目的月头条来:比如专门的行业消息月头条、组织文化月头条。

为了避免和其他信息交杂在一起,大家看不到,建议月头条有自己的发布渠道。需由各企业自行判断最适合的方式。

由于它一月一总结的特性,可以很好地弥合碎片信息和干货之间的沟壑。操作得当,月头条可以成为企业打开率非常高的信息互通工具,也是传递企业文化的利器。

七、总结

之前有飞书的朋友和我分享了一个小故事。一鸣不想过度打扰团队,但又有些信息想要分享,就采用了“轻”内容的方式,利用飞书的个人状态栏传递信息。这样来找他的同事,自然就能关注到。

从我自己体感来看,“重”的赋能,如果不强制参与,打开率可能不到 10%。而“轻”的沟通,几乎每个人都会看到。

“轻”的内容不成体系,所以可以自由发挥和讨论;不固定时间地点,所以可以随时随地汲取和分享。

“轻”的内容的生产者不只是官方,更重要的生产者是各团队成员,是员工个体,他们生产的是反馈、联想和氛围,而氛围的构建是达成上述目标的软性而最关键的要求。

这两篇文章,讲了对内部销售的轻、重两套赋能机制。下两篇,分享销售对客的材料。

 

作者:老麦,十年耕耘 ToB 市场,经历创业并购,2B 商业化产品专家

本文由 @SaaS 老麦 原创发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载

题图来自 Unsplash,基于CC0协议

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